控价争议
自2017年进入中国市场以来，OYO便在国内开启了疯狂扩张之路。
不过在迅速攻城略地的同时，1.0模式的隐患逐渐显现。OYO在追求加盟酒店数量的同时，忽视了对酒店的精细化运营，一些酒店加盟之后并未实现管理水平和收入提升，引发了不满。
2019年5月，OYO正式推出了2.0模式，探索“规模化+精细化”并举的发展路径。根据官方介绍，除了更深入的基础设施改造之外，OYO 2.0将为合作业主提供收益保障，双方共同设置一个保底的营收目标，如果最终达到了目标，OYO则与酒店共同对超过目标的营收部分按照比例进行分成；而如果没有达到目标，OYO则会对差额进行补齐。
保底模式起初让众多业主在收入上免去了后顾之忧，成为2.0迅速扩张的利器。
王先生在沈阳拥有一家400多平米的酒店，拥有几十间房间，早期每年能够达到50-60万元的营业额。但近年来，随着行业环境和市场竞争的变化，营业额以每年5-8万元的速度不断下滑。而OYO 2.0则为他带来了希望。
2019年8月，双方进行了多次接触和协商。起初，OYO方面通过大数据预估给出了每年22万元的保底收入，被王先生拒绝。他算了笔账，酒店每年房租15万，算上布草、洗漱用品等成本要达到20万，还有员工工资3万，22万元的保底收入根本覆盖不了成本。多次协商之后，最终双方将保底设定为30万元。
不过，保底收入的代价是，OYO要拿走业主的线上经营权和定价权。王先生写下委托书，将酒店的OTA运营权交给了OYO。
“OTA上线后我就傻眼了”，王先生回忆说。OYO将酒店在OTA上的价格定得很低，原先80-90元的房间只卖20-30元，甚至在OYO App里加以优惠标价更低。
一般而言，在一定的房间数量之下，RevPAR（每间可出租房间营收）越高，业主的营收也就越高。而RevPAR=ADR（平均房价）乘以OCC（入住率），只有在平均房价和入住率都保持合理的水平时，RevPAR才能最大化。
按照OYO的控价逻辑，通过降低ADR来拉升OCC，最终维持RevPAR的高水平。但在王先生的酒店里，运营出了问题。他的酒店有标准房型和普通房型，其中标准房型拥有独立卫生间，但OYO的定价未予区分，导致标准房型经常满员，普通房型无人愿订，总体入住率一直上不去。一些线下常客对线上优惠价格也十分不满。
“我多次要求OYO方面修改控价逻辑，但都没有结果。”王先生抱怨道。
另外一家维权的业主也遇到了类似情况。“OYO这样甩卖房间，我早就跟他们说过了，这样20、30元的卖房间，即使天天晚上爆满，你们公司也在赔钱。他们工作人员跟我说，你不用管，到月底给你钱就行了。”
OYO的控价体系也给未加盟的酒店带来了致命影响。业主李女士表示，自己酒店对面的一家酒店就变成了OYO控价模式的牺牲品，由于1公里范围内有7家加盟OYO的酒店，这家酒店在OYO酒店低价和争夺客源的冲击下倒闭。
单方面修改合同？
低价促销虽然让一些业主心生不满，但看着有一定提升的入住率，以及OYO的保底政策，业主们并未有强烈的额外诉求。
但在2019年11月，OYO运营人员向业主们发送了一封邮件，要求未能达到保底金额的酒店降低保底水平，并附带一份全新的2.0酒店运营合规准则。
“签合同时约定达不到保底会补足，现在却强制降低保底，简直没有契约精神。”王先生对OYO单方面修改保底十分不满。
同时，OYO方面还开始对此前向业主免费的一些服务开始收费，比如酒店管理系统（PMS）、OTA推广等。
不过更让业主们不满的是新的运营准则，该准则包含9大方面，任一方面出现不符规定，动辄罚款上千元，最高扣减当月100%的保底金额，且规定OYO有权单方面终止保障收益协议。
新浪科技拿到了这份全新的2.0酒店运营合规准则，分别包括CID合规，要求使用OYO PMS系统接待好所有渠道客人，确保没有到店无房发生；OTA合规，分别是OTA账号验证合规和OTA取消率合规；差评率合规，分别是OTA渠道差评率和OYO渠道差评率；PMS使用合规，分别是PMS登陆率和自动入住率；收益泄漏审计合规；酒店数据合规，分别是散客入住率+App首单转化入住率，酒店当月总入住率，当月累计Revpar达成率；智能设备合规；结佣合规。
以OTA相关的合规准则为例，当月累计OTA取消率达到12%-20%，扣除当月3000元保底金额；当月累计OTA取消率>=20%，扣除当月5000保底金额；当月累计OTA差评率达到1.5%-2%，扣除当月1000元保底金额；当月累计OTA差评率达到2%-2.5%，扣除当月2000元保底金额；当月累计OTA差评率>=2.5%，扣除当月3000元保底金额。
“OTA的运营权和定价权都交给OYO了，为什么数据出了问题，责任全是我们的？”一位业主对OYO的OTA合规政策很不理解。他举例称，业主为了降低OTA取消率，会设置成订单不可取消，而用户入住之后大概率会给与差评，这样一来虽然降低了OTA取消率，OTA差评率却提高了，还是要罚款。
他甚至举了个极端的例子，如果有竞争对手故意在OTA下单自己家酒店，然后再取消，这种恶意竞争难以避免。
OYO运营新规也出现了十分极端的案例，有业主反馈，一个月运营下来不仅没有拿到保底收入，甚至因为罚款和运营不达标，反而向OYO方面欠款。
王先生目前也进退两难，他表示，一方面OYO方面要降低保底、大肆罚款，无法继续合作下去；但另一方面，自己酒店的流量、收入已大多来自于线上OTA和OYO渠道，常客、散客都已被转化为OYO App的会员，商圈内也已出现额外3家OYO加盟酒店，不合作的话也无法继续运营。
2019年底，就有不少业主前往OYO各地分公司以及上海总部寻求说法，要求OYO方面返还应得的保底收入和线上经营款。而维权群里的业主们甚至正计划联合向工商总局发起投诉，要求对OYO进行处罚，相关组织者透露，目前已收集上百封各地业主的维权委托书。
资金遇困？
OYO对业主合同的修改，很可能是遇到了资金问题和盈利压力。
OYO在全球和中国的快速扩张，实际上依赖于投资方软银的大力支持。不过软银在过去一年的日子并不好过。
2019年11月，软银方面表示，该集团对在WeWork和Uber的股份进行了数十亿美元的资产减记。另外在第三季度中，软银集团也迎来了14年来第一次亏损。财报数据显示，软银第三季度的运营亏损为7040亿日元（65亿美元），而2018年同期的利润为7060亿日元。
在一次私人聚会上，软银集团CEO孙正义向被投企业CEO们表示：更关注可持续业务，尽快盈利。
这与当时OYO的既有战略完全相反。
在2019年7月的一次媒体沟通会上，OYO首席收益官朱磊还表示，OYO在中国只有1年多的时间，仍将自己视为创业公司，因此没有盈利的时间表。他当时还为OYO的2.0定下雄心勃勃的年度目标：2019年2.0模式要覆盖1万家酒店，合计50万个房间，平均入住率提升至85%以上。
修改业主的合同是OYO在2019年的分水岭，该公司由原有的疯狂扩张转向战略收缩，控制亏损。
有不少OYO员工在社交媒体上表示，自己在2019年底收到OYO的合同解除邮件，并被踢出钉钉工作群。
2019年3月，OYO收购了一家酒店管理集团贝壳友家。贝壳友家后来跟随OYO推出了类似的业主合作模式，也出现了相应问题。
一位贝壳友家员工向新浪科技表示，从2019年11月底开始，公司让一线员工与酒店业主谈判降低保底金额或者解约，遭遇大规模反弹，大量业主前往贝壳友家公司维权，“酒店业主当然不同意，非常气愤，有的酒店业主甚至是要花20万买我们BD一条腿。我们也有种帮着公司骗人的感觉，非常内疚。”
不过，贝壳友家的员工后来便被通知要与OYO融合，“前往OYO后，被要求月底前要出业绩，不然就优化。”
有贝壳友家员工在公司钉邮对融合一事提出质疑，但仍旧无人处理。
　结语
业主维权，员工被裁，继1.0之后，OYO的2.0再次出现失利。
1月4日，OYO创始人兼首席行政官李泰熙对外发布了一封新年信，对业主维权一事进行回应。他表示会增加业主沟通，并对合同的调整与相关酒店业主协商解决，但强调会坚持动态控价。针对裁员一事，截止发稿OYO方面未予置评。
此外，还有业主向新浪科技透露，近日还有OYO运营人员称推出了3.0模式，没有保底，但可以每周结款。“只是换了一个套路罢了，打死我也不相信他们的鬼话了，就是我酒店关门也不会再跟他们合作了。”一位业主如此说道。
目前OYO正面临着空前的业主信任危机，完全数据导向的文化也遭遇挑战。李泰熙在新年信中公布的数据显示，2.0在中国已经签订了近9000家酒店，完成了20万个以上房间数量的签约。而2019年11月OYO公布的数字是和超过9000家酒店建立了2.0合作关系，房间数量超过27万。这意味着2019年OYO不仅未实现10000家2.0酒店和50万个房间签约的目标，甚至出现了数据下滑。
不过这对于这家已经持续2年疯狂扩张的公司来说，已是不得不走的路。