需求与市场是新经济模型出现的基础，优步、滴滴、亚马逊、拼多多这些新经济模型的出现，不是偶然。和现在的OYO酒店一样一样，OYO被视作新经济模型的代表，其成功被赋予了更多创新光环和必然性论调。但当我们抛开这些去重新审视这家全球第三大连锁酒店，你会理解，为什么成功的是OYO。
　　2019年6月，OYO Hotels&Homes近日宣布已成为全球第三大连锁酒店(按房间数量计算)，以及增长最快的酒店、住宅和旅居空间连锁品牌，将几个传统的酒店品牌远抛身后。
　　成立6年，业务覆盖800多个城市，23000多家OYO品牌酒店和100万间客房，超越了世界传统和成熟酒店连锁品牌的规模。
　　OYO的高速发展有赖于雄厚的财务和资本实力，OYO全球的资产已经增长到约15亿美金，并得益于在中国市场的成功，OYO在中国已经覆盖338个城市，超过59万间客房。
　　OYO酒店激发了生产力
　　对于任何一个试图去了解新经济和全球化的认知者与践行者而言，OYO的成功不仅具备现实意义，更具备象征性。
　　在庞大的宏观议题下，OYO酒店是其在微观层面所拥有的，毛细血管般的经济生机和渗透性。
　　城镇的酒店经济在走向衰败，传统酒店的生意也不好做，但“小镇青年”的消费在升级，中国的拼多多和趣头条的崛起说明了这一切，三四五六先城市蕴藏着巨大的商机待挖掘。
　　这些被验证是市场一旦被挖掘和发现，将产生不可估量的蓝海财富。OYO是市场被证明的行之有效的一个经济模型。如果我有家酒店，在品牌连锁化的今天需要升级，需要品牌，但不是很懂，也没有资金，如果有品牌愿意帮我，能够获得更多的顾客和收益，何乐而不为呢?
　　单体酒店业、OYO和这些酒店消费者，支撑起OYO的高速发展，也从最基本层面，支撑OYO酒店在中国市场闯过一个个远比旁观者眼中所见，更为艰险的难关。
　　让人好奇的是，为何OYO能塑造出一个让全球单体酒店主和消费者都喜爱的品牌?OYO如何作顶层设计?
　　据2017年的统计数据显示，中国经济型酒店的CR10(品牌十强市场占有率)约为65%，结合市场的体量之大，可以说，经济型酒店领域的连锁化依然是一座尚未被发掘的藏宝地。
　　然而，这些被“遗忘”的经济型酒店，就如零星坐落于河谷山间的江南梯田，让传统加盟模式这样的“大型收割设备”无可奈何：许多酒店的客房数、员工构成和财务状况还达不到多数传统连锁品牌的最低加盟标准;而要让这些酒店达到加盟的标准，酒店业主要付出相当高昂的改造和加盟成本，而这显然有悖于许多业主“小本生意”的经营理念。
　　OYO酒店正是瞄准了这块被有意无意“忽略了”的市场，通过“连锁化”加盟模式、快速经济的门店改造以及灵活高效的运营管理体系，迅速获得了众多经济型单体酒店业主的关注。
　　在加盟OYO酒店的酒店业主之中，既有跨界经营的新入行者，也有浸淫酒店行业多年，积累了充分经验进行创业的老兵。对于OYO酒店的加盟模式，许多酒店主都表示了欢迎，并积极地参与到OYO酒店发起的各类线上线下品牌活动当中。业主的支持与OYO酒店的品牌影响力互相促进，帮助业务增长不断提速，金钱的助力是一大因素，更多的是连锁品牌OYO通过深度管控来最大程度地发挥运营的效能，实现成本控制和收益增长。
　　在此模式下，单个酒店的基本模式跑通后，接着便是规模化扩张。大家都知道的寡头效应，当规模化达到一定层级，企业的品牌和地位决定了其之后的核心竞争力，以及相应的议价权。同时当企业地位确定之后，自有用户群体积攒到一定层度后，也为企业跨界做了较好的铺垫，未来，OYO的商业模式还有很多上下游及横向拓展的空间，这也是未来增加了无限的潜力。
　　OYO酒店模式下的商业大势
　　今天所有中国互联网公司的市值，和10年前相比，明显大了不止一个数量级。商业化的速度和成熟度远超我们想象。当年大家觉得3到5亿美金是上市公司的标尺，而现在这个标准可能变成了15-20亿美金。
　　由于标尺的变化，与之对应的资本逻辑和部分的业务逻辑也在发生变化，这个标尺变化背后的原因其实是整个市场容量和商业化成熟度的变化。商业环境变得成熟，比如技术的可得性、消费者人均收入的增加，让每一个互联网领域的用户数和ARPU值都在变高，这是水大鱼大的核心原因。
　　鱼在变多，中间涌现了大鱼，并且随着水深在增加，鱼会越长越大。从这个角度讲，商业的想象空间也比过去大了很多，新经济体的商业在这个商业环境里也更能发挥其自身的特长，就类似于如果没有好的土壤，健康的经济体也容易折戟。
　　OYO这个经济体模式之所以能够这么快的占领市场，得益于朴素的打法和战略，2017年10月起，在深圳的办公室布局下沉渠道的市场，通过除了二三四五六线的城市，也不放过县城的策略，进一步的拓展三四五六线城市的酒店消费市场，在现在的2.0阶段，又提出了在每个县城的每条街道实现精耕细作，通过精细化运作，提升渠道效率。
　　这主要包括两个方面：一是经营模式的多样化，通过特许经营、加盟等模式实现收割，实现区域城市的放权，每个城市都有一批特、精、尖的人才实现拓展到运营的一条龙。
　　二是规模扩张模式，老牌酒店完成了部分的部分整合，但在下沉市场颗粒无几，纵向供应链整合的也基本没有。所以OYO酒店以“区域割据”的格局，未来形成主导的全国性酒店品牌。
　　而且从大势来看，一二线城市正从“第三消费时代”向“第四消费时代”过渡。
　　第一消费时代指大城市消费，第二消费时代指家庭消费，第三消费时代指个性化消费，第四消费时代指消费回归理性。
　　除了下沉市场的的第四消费，一二线城市已经具备了不少“第四消费时代”的特点，例如网易严选与苏宁极物的兴起，引领了一波“去品牌化”消费的潮流;快时尚品牌持续受到年轻消费者的追捧;共享单车、网约车的普及，更是从侧面反映出共享消费观念正在逐渐替代个人消费观念。
　　OYO酒店的品质与价格都踩对了这波消费红利。
　　值得一提的是，参考国泰君安证券的研究报告，一二线城市居民约3.9亿人，三线以下城市居民规模多达10亿人(其中，三四线城市居民约为5.6亿人，五六线城市居民约4.4亿人)，这便暗示着一二线城市以外的空间，才是拥有无数机会与无限可能的地方。
　　因为根据长尾理论，最赚钱的并不是服务那些身处头部地位的“高净值”消费者，而是那些占人口总规模比例极大的、相对普通的、收入水平一般的、能够带来巨大流量的人群。因此，针对不同消费层级的人群有的放矢，充分挖掘其消费偏好与需求，进而为之提供最适合的商品与服务，是规模化下的OYO更需要做的。